Qualsiasi leader, prima o poi, si trova davanti a una verità molto scomoda e per certi versi inaspettata; la visione, da sola, non basta. Può essere brillante, chiara, ispirata, ma se non diventa condivisa, se tutta l’azienda non se ne imbeve, resta un esercizio di stile. Bellissimo, ma vuoto, equivalente a quando un’orchestra, sebbene perfettamente accordata, se ha un direttore che non riesce a far partire la musica, non produce melodia ma solamente suoni.
Anni fa mi è capitato di lavorare con una PMI metalmeccanica del nord Italia guidata da un imprenditore di grande carisma. Aveva bisogno di un punto di vista esterno perché pur avendo elaborato un piano industriale perfetto, in cui analizzava i nuovi mercati, con quali prodotti soddisfarli, come rivisitare i processi aziendali in ottica digitale, quale formazione erogare per i capi reparto, dopo mesi non vedeva succedere nulla e gli obiettivi non erano compresi ed implementati ma rimanevano aridi numeri in un documento.
Per capire il motivo mi rifeci ad uno dei grandi studiosi del cambiamento, John Kotter, che ha scritto chiaramente: “Il cambiamento non fallisce per mancanza di strategia, ma per mancanza di comunicazione”. Era il nostro caso: semplicemente, chi doveva realizzarlo non lo sentiva proprio e lo leggeva come un freddo esercizio senz’anima. Abbiamo allora cominciato a tastare il terreno con una domanda semplice ai capi reparto: “Perché il piano non sta funzionando?”.
Le risposte arrivarono una dopo l’altra: “non sapevamo cosa cambiasse per noi”; “ci è stato detto cosa fare, non perché farlo”, “ci sentiamo esecutori, non protagonisti.”. Era chiaro che la strategia, sebbene impeccabile, non si era trasformata in linguaggio. Così abbiamo cambiato metodo. Invece di riunioni formali, abbiamo organizzato momenti di confronto nei reparti, a gruppi piccoli, davanti alle macchine e senza powerpoint. Abbiamo chiesto alle persone come vedevano il futuro, cosa temevano, cosa avrebbero migliorato.
In pochi incontri, la visione proveniente dal vertice non era più il piano dell’imprenditore ma era diventato il progetto dell’azienda. Erano le stesse idee, ma avevano acquistato un’energia completamente diversa; l’adesione vinse sulla resistenza e in pochi mesi la trasformazione cominciò a vedersi. Molti leader pensano che una visione si trasmetta per autorità mentre, in realtà, si trasmette per empatia. Chi guida un’impresa deve imparare a raccontare la propria direzione con parole comprensibili, non solo con numeri, perché le persone non seguono astrattamente un piano, ma devono capire il motivo perché si fanno le cose. Ed innamorarsi dell’idea.
Un esempio emblematico arriva da Patagonia, l’azienda americana di abbigliamento outdoor. Quando il fondatore Yvon Chouinard decise di donare l’intera società a un fondo ambientale, non si limitò ad annunciare una scelta, ma spiegò la sua visione, il perché. Scrisse una lettera ai dipendenti, raccontando che “l’azienda non è più mia, ma della Terra”. Quel gesto, radicale e coerente, non generò smarrimento ma entusiasmo, in quanto tutti sentirono di far parte di qualcosa più grande.
Nelle PMI, il passaggio da una visione personale a una collettiva è la sfida più complessa. L’imprenditore incarna la storia e la visione, che ha costruito con fatica, rischi, intuizioni. Ad un cento punto, affinchè quella visione non sia più semplicemente sua ma diventi patrimonio dell’azienda, deve aprirsi al contributo degli altri; come ho già detto in un diario precedente, chi guida non deve solo indicare la strada, ma deve convincere gli altri a camminare con sè coinvolgendoli, ascoltando i contributi più intelligenti, spiegando chiaramente le proprie scelte.
La visione condivisa è un processo lento, fatto di fiducia, linguaggio e coerenza; non nasce da un messaggio dall’alto in basso (“vi dico dove andiamo”), ma dalla capacità di spiegare la direzione, di “portare tutti con me”. Richiede che il leader si metta in gioco, che accetti di non avere il monopolio del futuro. Adriano Olivetti lo aveva capito più di sessant’anni fa: “La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti: deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia.” E la democrazia in azienda comincia proprio dalla costruzione di una visione che appartiene a tutti.
La mia esperienza professionale mi fa dire che le imprese che prosperano non sono quelle che cambiano più in fretta, ma quelle che sanno coinvolgere tutti nel processo di cambiamento. E’ una modalità di vita semplice ed intuitiva; quando ognuno di noi sa perché fa qualcosa, non ha più bisogno che qualcuno glielo imponga. Nello stesso modo, se un piano aziendale è compreso, percepito come valore condiviso, sentito da tutti, non serve più spingere, diventa il “nostro” piano e va avanti in modo automatico.
In sintesi, sono convinto che le strategie più belle, le visioni più sofisticate, i cambiamenti più radicali rischiano di essere inutili e non aiutano a costruire il futuro dell’azienda se non si innalzano a storia collettiva e se la comunità dell’azienda non sceglie di crederci insieme.
